供應鏈管理是個大麻煩？ 2007-8-MT

取自Management Today 五月號
編輯：何珮琪

供應鏈管理在中國成為世界工廠之後，變得日益複雜了。在2006年五月管理顧問公司埃森哲（Accenture）針對美國151位供應鏈經理人做的調查發現，凡是年營收高於十億美金的公司，四分之三都承認供應鏈是他們過去五年內最挫折的問題。而其中半數的狀況都造成利潤損失，並且有三分之一的問題需要花上一個月的時間去恢復。

雖然大部分公司最終都可以解決問題，Accenture的顧問漢尼芬（Gary Hanifen）指出，問題其實是來自於疏於計算風險。與其做出治標性的策略像是騰出多餘庫存空間、多一個選擇性的供應商，其實都很昂貴，因此關鍵在於「是否能夠充分分享資訊」。他表示，只要讓供應商了解你的製造流程，讓他們來和你同步就行了。因為資訊遠比庫存要便宜多了。
資訊的充分分享是任何有效率的供應鏈的基礎，因此供需兩方都要主動提供。以基本的產品資料為例，這些資料常常不是欠缺，就是過時，或者在供應商、物流和零售商之間都不一樣，這會讓供應鏈中的每個人都更辛苦，也拖延了反應變化的速度。假設家樂氏改變了玉米片的包裝尺寸，超市就需要第一時間知道，好重新安排放置的貨架，換算成成千上萬種貨品，就可想見供應鏈的挑戰性。
使用電子資料庫是一種解決方案，可以自動更新供應商的資訊到零售商。目前企業使用的供應鏈資料庫就有四十餘種，幸而拜非營利組織GS1之賜，讓這些工作流程標準化，這些個別的資料庫才可以和全球資料整合網絡（Global Data Synchronisation Network, GDSN）同步。
GDSN是一種標準化的全球網絡，可以讓操作性資料小到個別貨品的資料標準化，因此可以從製造端隨時分享和更新。雀巢和寶鹼（P&G）這兩家巨頭都採用1Sync（一種美規的資料庫）在2006年十二月就開始使用GDSN來和德國最大的零售商Metro Group分享操作資訊。這就是一個巨大的突破，象徵GDSN將很快會真正成為國際性的網絡。

資訊的統一才是王道
在物流過程中，RFID標籤的大量使用也加速了標準化的過程，因此還發展出供應商與零售商之間資訊流通用的標準國際電子產品碼（EPC）。
但是理特（Arthur D Little）管理顧問公司的經理凱特（Philip Kyte）指出，因為RFID標籤多半使用在棧板和容器層級，加上標籤本身仍舊昂貴，因此在許多情況RFID都不能細探到個別貨品的層級，可說只對供應商有較大好處。此外，技術上，RFID的準確性，技術裝備上和現行供應技術（對電波）的干擾，都還沒獲得解決。RFID也還不是國際標準。
有些消費者組織也擔心RFID會帶來刺探隱私的問題，因為它會自動追蹤每一件貨品的流動。但這些憂慮其實都還為時過早。
凱捷（Capgemini）管理顧問公司的專家費許華特（S. Freshwater）指出，在串聯供應鏈上，PC市場中Dell是最佳範例，而寶鹼則是消費產品（CPG）中的領導者，但是只有六成企業已經協調好內部流程，更不用說和市場或供應商協調。他指出，資訊的整齊迅速就會是一種競爭優勢，因為市場已經向東移動，愈早讓資訊整合度國際化愈好。
跨國智庫全球商業計劃（Global Commerce Initiative, GCI）近期做了一份報告（可在網站www.gci-net.org上免費得到），預見了2016年的零售環境，其中home-direct（宅配）模式將會更為盛行，逛商店反而成為一件大事。

消費個人化將會成為趨勢

為了更貼近消費者，如Amazon這樣的網路商店系統都會自動比對消費者先前的消費模式，進而提出採購建議。因此消費者是被說服著去提供他們的品味和健康情況（如是否過敏），來換取個人化的服務。GCI報告中就指出，未來個人隱私、信任等，也會成為重要議題。
報告中預測，未來我們會看到新的物流公司受多家零售商之託來特別服務特定的區域，不像今天超市還有個別的貨車。所以消費者無論是送乾洗或買雜貨，都只要對單一物流窗口就行了。
未來，企業可能就要有許多不同的供應鏈來因應不同的產品。無論如何，拹同合作是讓供應鏈順暢的必要條件。甚至企業還可能會面對各式各樣問題，（如社會責任（CSR）的：你的供應商有沒有聘用童工？）總之，掌握愈多資訊，就愈能解決這些問題。

應用6標準差，打通行銷二脈 2007-09-MT

行銷顧問派特森（Laura Patterson）在1980年代到90年代曾在Motorola工作，因此有機會參與該公司的六標準差制定。在本文她指出，六標準差不僅可以改善生產流程，更可以擴大到行銷的層面，讓行銷成為讓公司獲利的策略性角色。
六標準差（6 Sigma）是源於1920年代的一種衡量標準，眾所週知，Motorola是更進一步將六標準差的應用方法學制定下來的企業，而GE（奇異公司）則是將之發揚光大的典範。
和傳統品質改善標準不同的是，六標準差的著眼點在於輸入的變項。傳統品管方法是仰賴衡量的結果和建立控制計劃來防杜組織的誤差，而六標準差則要求追溯到問題發生的根源來做改善，以此來徹底消滅不必要的檢查和增加的重複性工作。
六標準差使用嚴格的資料蒐集和統計分析來消除不良率，這個計量的統計數據就代表流程的優劣。要達到6 Sigma，意思就是百萬件產品中只有3.4個不良品。六標準差背後的哲學就是，如果你可以減少流程的出錯，就可以增進組織的效率和效益。

行銷也要6 Sigma
六標準差原本是用於改善生產品管，但派特森指出，六標準差其實也可以擴張到組織中的所有面向，甚至可以幫助企業改善行銷策略、操作流程，來增進公司收益。在GE 2006年的調查中，他們發現在Fortune前百大公司中，有70家列名百大之內已經五、六年，而這70家中有44家都導入了六標準差，而這44家不但平均比競爭者高出49%年營收，且年成長率（CAGR）也比競爭者高出了2%。
如何將六標準差應用到行銷上？你可以擬定更精實有效的行銷計劃，訂出成長的領導指標，就能更前瞻性地改善績效。績效評量也是六標準差中5個基本面向的一環，因此只要一開始應用，就能立竿見影。六標準差同時提供流程改善和改善方式的方法學。這兩個方法學就是DMAIC和DMADV。前者用在改善既有的企業流程上，後者則是用來創造新的流程或生產設計，來獲致更可預測、成熟和完善的績效。每個方法學都包含5個步驟，在本文以下將特別針對DMAIC流程來做探討。


行銷中的DMAIC 5步驟
DMAIC包含5個步驟：1. 定義（define）角色、目標、客戶要求、組織策略，2. 測量（measure）現有績效和流程，收集未來對照和改善的相關資料，3. 分析（analyze）因果因素，4. 改善（improve）流程來消除失誤，5. 控制和糾正（control and correct）任何導致失誤的變項以改善績效。
DMADV的5個步驟則包含了定義（define）設計活動的目標、評量（measure）和定義關鍵品質、產品性能，分析（analyze）發展多個設計選項以決定最佳設計，設計（design）新流程和確認（verify）設計。
這兩個方法學的目的無非是要創造一個數據導向、系統化的方法，來解決企業問題。而我們如何將DMAIC這五個步驟應用到行銷上呢？派特森衍伸出以下五個內涵：

1. Define：行銷的角色就是要藉由組織獲利、吸引新的客戶、和保持並讓客戶價值成長來創造可預測的營收成長。因此，關鍵點就在於建立目標和方法來達到這三個結果。行銷因此不僅是支援或行銷溝通，還必須能提供的更寬的策略角色，整合不同的功能來創造更全面的工作流程，當這三個元素都被整合進去，這新的流程就會達到更好的績效。
2. Measure：無可避免，行銷要能被測量就需要數據。沒有數據，績效就不能被測量，也就不能改進。行銷需要將其努力和費用都化為數據，並和財務、銷售和客服都有協同關係，也需要一套展開的工具和系統來攫取並監看數據。在這個步驟中，行銷團隊要做關鍵決定：這些數據要如何管理，如何分享，什麼流程要被評量。
評量的第一步就是決定什麼數據要存在，這些數據在哪裡，需要些什麼數據，如何得到這些數據。如客戶購買的行為，行銷計劃的結果和影響率，實際花費，主要的量化數據，獲利率，購買過程中失敗的數據等等，都要建立。一旦新的行銷模式決定之後，小組就要應用數據來建立基準線。通常評量假設的目前和未來績效都是和過去績效做比較的，因此使用過去數據來建立基準，但是它缺乏「質」的數據。所以即使組織將會很辛苦，也要建立「質」的評量方式。這個模式不只要能看到花費，還要能看到這些花費如何使公司達到業績目標，所以客戶的所有相關數據，例如客戶價值的時程、客戶忠誠度等等，都要建立起來。這新的行銷模式會讓行銷從執行的角色轉變成策略貢獻者的角色。
3. Analyze：簡單的績效評量並不能讓行銷提升。績效的提升是源於數據分析所產生的洞見。藉由數據分析，行銷可以決定它對組織的貢獻。藉由儀表板工具來看關鍵企業項目則可以幫助數據的流程化和視覺化。
4. Improve：應用六標準差到行銷的主要目的是決定如何改進績效和流程。數據分析可以得出有價值的洞見，但改善就包含了工具、系統、流程和技巧的提昇。一個績效導向的行銷組織都歡迎改善的機會。即使變革是破壞性的，發展新方法來趨近市場也會使行銷扮演一個更策略性的角色。（註：公司若不斷重複評量-分析-改善的步驟來達到最理想的流程，這個反覆的過程就會造成持續的改善了。）
5. Change and Control：因為行銷素以其創造性自豪，它經常會犧牲掉控制。但是現在是要文件化最佳流程以持續維持的時候了。缺乏標準控制，將會讓行銷的執行力不能完美。要確保流程改善中得到的知識都被紀錄和應用，團隊要負責建立並紀錄流程，以確保人們持續遵守它。每個團隊成員都要在這個流程上受訓，以建立共識。

運用六標準差，行銷如虎添翼
將六標準差應用到行銷上會增加行銷計劃的效能和效力。並可有效管理行銷操作，讓行銷流程透明化，改善行銷和其他企業組織的協同合作。
總之，行銷在營業額成長中佔有策略性角色，就因為行銷團隊對企業獲利有所貢獻。而證明的方法，就是六標準差和其DMAIC方法學。（譯寫何珮琪）

你的顧客愛你嗎？ 2007-10-經理人

這個公司Threadless給我一個很大的啟發是, 未來能善用user generate力量的wikieconomics當道. 但是很多人沒有這個guts去用它!

文: 何珮琪


越來越多顧客已經受夠了差勁的服務。這裡是一些企業如何從中改善的案例。

現在只要上網，打「客訴」（customer complaints）兩個字，就可以找到上百萬件錄影檔、部落格、和其他憤怒顧客給的網路張貼。各式各樣的客訴內容令人驚訝：產品破損、承諾未達成、服務不佳、不停讓客戶等候、客服人員服務態度粗魯、沒耐心，或接到無關的語音答覆等等。
據密西根大學的2007年美國顧客調查，普遍的顧客滿意度在過去一年都沒有提升。在有些產業如電腦、旅館和餐廳，甚至還更差。在最近一次2005年的「顧客憤怒調查」中，七成的顧客有憤怒的情緒，而在2003年只有68%。在最不快樂的互動中，每個顧客平均都要和公司交涉四次才能解決問題，15%氣壞了的顧客甚至想跟公司沒完沒了。但現在有好消息來了，新的技術可以讓壞服務無所遁形，對小公司特別有效。比價格或選擇，小公司通常是輸方，但是服務就是他們創造差異化的利器。FSB特別選出代表各產業的幾家小公司案例，也許有些公司的方法可以效法採行。

了解客戶文化
Genesis 10（genesis10.com）是一家科技和商業顧問公司，在它紐約曼哈頓的總部，你不會看到上面寫著「顧客永遠是對的」海報，你也不會聽到員工把顧客導向的話術掛在嘴上。公司CEO利普曼（H. Lipman）解釋：「我們的承諾更深，我們正在找尋跟客戶連結更深的方式。」
Genesis 10 有120個客戶，包括藍籌股（大型上市公司）的摩根大通（J.P. Morgan）、聯合健康保險公司（United Healthcare）、和富國銀行（Wells Fargo）。利普曼表示，自1999年成立以來，每年營收已從700萬美元增加到2006年的1億3400萬美元。在作顧問前，Genesis 10投入相當多時間來學習客戶公司文化。利普曼表示，許多競爭者只是將顧問空降到新的組織中，他們以為用一點時間和資源就可以搞懂客戶文化。但是Genesis 10卻雇用客戶公司新近離職的員工，來作為其顧問。他們提供生動的洞察：如信安金融集團（Principal Financial Group）這樣的客戶，就希望顧問能夠融入環境且促進團隊合作。同時，而像高盛（Goldman Sachs）這樣精英薈萃的公司，就希望顧問能夠立即接手成為領導者。
「這是關於人的商業，也是專案成功失敗的關鍵，」原任Northwestern Mutual 保險公司管理者，也是Genesis 10顧問的葛蘭格（Granger）說。「他們知道和我們工作，就和，比如說花旗銀行有所不同。」
因為Genesis 10有所準備，因此他們總能達成目標。達成客戶專案結案日期的比率達到六成。而只要有客戶表達滿意，利普曼對員工的激勵也超越他們的期待，他會直接以獎金或創意的獎勵給予表現佳的員工，來給員工驚喜。如有次客戶打電話來致謝，利普曼立刻讓他的兩位顧問使用他的信用卡去拉斯維加斯放了三天假，而這兩名員工只花了不到2000美元，心懷感激的員工也不會濫花獎金。
另一個讓Genesis 10成功的因素是：他們懂得說不。他通常會拒絕讓顧問太緊繃的任務，以及超出顧問專長的工作，以免模糊焦點。「我們是有選擇性的。這會讓我們保持形象：每個客戶都是我們的唯一客戶，」利普曼說。

軟體也幫助販售
客服無疑要求靈敏的客戶接觸，但是科技也能幫到忙。小公司負責人面對越來越多可以和客戶增加互動的軟體選擇，如CRM軟體。在小公司中最受歡迎的CRM是微軟Dynamics、NetSuite、RightNow、和Salesforce.com。但企業不能僅靠買軟體來變成客服模範。軟體隨手可及，重點是要讓它能融入你的公司。許多公司想買有自動處理客服功能的程式，而強迫客戶去聽從錯綜複雜的電話語音指導，還很難找到專員服務，這些都會讓客戶憤怒。最好多使用CRM軟體來強化公司的人性接觸。
查普曼（D. Chapman）在密西根開了一家綜合養生、防身術的健身房HyperFit USA。他有MBA學位，還是位摔角高手。他對CRM系統有許多特定要求，因此雇用了一位高手來將許多程式拼湊起來，包括資料庫、廣告信發送程式等。關鍵是如何客製化軟體來符合客戶的需要。HyperFit USA 經常會舉辦講座，在講座中收集email，然後再發送廣告信，這是拉攏新客戶的好方法。但是新的追蹤機制可以告訴他，這些廣告信有沒有被讀取、哪些題材會被讀取。
現在他會針對客戶的不同興趣來開發業務，估計有一成的電話會拉進一位新會員，比起從前1%的廣告信達成率，要高太多。而每位新會員填的資料都會儲存在資料庫中，盡可能被便利地取用。如果客戶三週沒有出現，就會有email自動提醒會員來健身。HyperFit 創立於2004年，最初的50位客戶幾乎都還保留者，現在已經有300位會員。今年將會達到40萬美元的營收，鄰近有其他的連鎖健身房，但他還能保持競爭力，將來還想將HyperFit擴展到全國。

實施人性接觸
當在實體商務愈來愈難得到好的服務，網路就更難了。電子商務有好處有壞處，不利點就是：找不到客服電話。大部分線上廠商都提供email支援，但最近JupiterResearch的調查發現三分之一以上都會花超過三天來回應，甚至更久。
倫普（K. Rempel）有感於此，辭掉她財務顧問的工作創立了SimplySoles（simplysoles.com）網站，設立於華盛頓特區，特別販售高級精品女鞋。一些知名設計師甚至會特別為SimplySoles設計鞋款。以每雙平均275美元的高價，你絕對可以找到免付費服務電話，甚至可能直接接給倫普。
對某些顧客，SimplySoles會一次免費提供多樣選擇，不需大量訂購也不必是忠誠客戶。客戶可以在家試鞋，退鞋只要付每雙12美元的來回運送費用。如凱西是洛杉磯一家網路公司的商務主管，她經常在SimplySoles上面訂購歐洲款的鞋子，這些尺寸不一定合美國標準，她就很感謝一次試穿多雙鞋的服務。
對每位客戶，SimplySoles都會寄送謝卡，上面有客戶的名字和購買鞋款，非常費時，但是客戶回應很良好，並且也強化了顧客忠誠度。現在SimplySoles也有型錄商務，一年營收達200萬美元，2004年第一年時營收只有20萬美元。倫普的目標是建立一家年營收1000萬美元的公司。

客戶自我服務
如果你要顧客愛你，就給他們所需的。說來簡單。如果客戶自己都不清楚他們要什麼呢？一個解決方法就是在設計產品或服務之初就邀請你的客戶來參與。企業術語稱為「使用者創新」（user innovation）。許多小公司投入使用者創新，但做法不夠有趣，最佳實務應屬Threadless（threadless.com）網站，一家芝加哥T-Shirt製造商。Threadless利用網站建立了一個熱情的線上社群，投入地下T-Shirt設計。2005年時還只有3萬5千名會員，現在已有高達50萬人的註冊會員，註冊T-Shirt設計。社群還投票選出最佳設計，每周Threadless的主管都會選出幾名贏家，這些式樣會被生產銷售。
2000年由兩位大學中輟生創立的Threadless，去年營收高達1250萬美元。為了鼓勵會員，贏家會有1500美元獎金加上300美元的購物券。7年來，有20萬名設計者送件，只有1000名中選。近年Threadless增加評論區，只要在評論區獲得大量回饋甚至可以跳過激烈的競爭直接入選。獲獎的T-Shirt只會生產限量的1500件，每件作品都銷售一空，最佳銷售物件還會重複登上T-Shirt媒體報導。
Threadless也會保留一些選擇，如有些設計樣使用到有版權的卡通角色就會被拒絕。他們也用電腦自動演算作品喜好是否兩極化——愈兩極化的賣愈好。「這不是一種賭博，」28歲的創辦人之一卡秘科夫（J. Kalmikoff）說，「沒有猜測的成分在裡面。我們問人們要什麼，他們告訴我們，我們給他們。」簡單到讓人幾乎忘了服務有多難。